Eigenaarschap zeggen en doen?!

Tegenwoordig lijkt ‘eigenaarschap’ het modewoord te zijn in veel organisaties. Zeggen dat we toe willen naar meer eigenaarschap in teams is één, maar dit voor elkaar krijgen is niet vanzelfsprekend twee, zo ervaar ik in de trajecten die ik in organisaties begeleid. Wat bedoelen we met eigenaarschap binnen teams? En hoe komt het dat organisaties hierin, na verwoede pogingen om dit in teams voor elkaar te krijgen, niet altijd succes lijken te boeken?

Wat bedoelen we met eigenaarschap?

Vroeger waren we gebrand op het hebben van ‘tevreden medewerkers’. Tegenwoordig willen we dat ze gemotiveerd zijn en ‘eigenaarschap tonen’. Het veel gevraagde ‘eigenaarschap’ zie ik in mijn werk bij medewerkers die reflectief zijn en zich continu afvragen wat ze zelf kunnen doen om bij te dragen aan het resultaat. Ze ontfermen zich op deze wijze over hun resultaat en voelen zich daarover ook daadwerkelijk eigenaar. Medewerkers nemen niet de slachtofferrol aan (“wij kunnen er niets aan doen”), maar nemen initiatief en verantwoordelijkheid (“wij kunnen er wel degelijk iets aan doen”), komen afspraken na en zijn betekenisvol in hun werk. Eigenaarschap wordt gevoed door het passievol uitvoeren van het werk. Denk bijvoorbeeld aan een conducteur die niet alleen routinematig de kaartjes controleert, maar hier een extra schwung aangeeft door via de intercom de mensen in de trein een glimlach op hun gezicht te laten toveren.  Medewerkers die in hun werk eigenaarschap tonen geven de klant, hun collega’s of wie dan ook het gevoel dat ze ertoe doen. Zij staan voor hun taak en doel en gaan ervoor!

Het gaat ook over jou!

Maar wat als eigenaarschap ontbreekt bij medewerkers en binnen teams? Ik zie in organisaties dat  ‘meer eigenaarschap onder medewerkers’ onder de noemer van trajecten, zoals zelforganisatie, Lean of Continu verbeteren’ wordt gepredikt en gestimuleerd. Maar toch blijkt succes daarin niet vanzelfsprekend. Wat maakt een transformatie naar ‘medewerkers die eigenaarschap tonen’ toch zo lastig? Is het niet zo dat we vaak goed zien wat anderen doen of laten, maar dat we te weinig kijken naar onszelf en wat we zelf doen om het ‘niet tonen van eigenaarschap’ in stand te houden? Volgens Arend Ardon, auteur van het boek ‘Doorbeek de cirkel’ “zou een leidinggevende zichzelf ook de vraag moeten stellen: wat heeft het met mij te maken dat mijn team zich zo opstelt”. Het boek triggerde mij. In hoeverre is dát wat we willen, namelijk ons veranderdoel ( “eigenaarschap willen”) altijd consistent met de aanpak die we hanteren en consistent met hoe we onszelf gedragen. We willen dat medewerkers eigenaarschap tonen, maar stralen naar medewerkers niet het vertrouwen uit dat zij het zelf kunnen. We durven niet los te laten en rekening te houden met het feit dat het wellicht fout kan gaan of anders zou kunnen gaan dan wanneer wij het zelf hadden gedaan. Andere voorbeelden hiervan zijn:

• “Fouten maken mag bij ons”. Maar in het beoordelingsgesprek wordt een medewerker toch afgerekend op een mislukt experiment.
• “We hebben een open en eerlijke cultuur”. Maar als een medewerker een mening geeft die slecht uitkomt, steken we onze kop in het zand.
• “We stimuleren innovatie en creativiteit” Maar met ideeën die niet breed in de organisatie worden gedeeld, wordt niets gedaan.

Oftewel, we zeggen iets te willen, maar het gedrag dat we laten zien is daarmee inconsistent. We doen niet wat we beweren als het gaat om veranderen.

Invoeren of continu verbeteren?

Eigenaarschap willen en voor elkaar krijgen begint volgens mij dan ook bij een andere manier van kijken. Dit wordt niet bereikt door het zgn. ‘invoeringsdenken’, maar ‘continu verbeter’ denken. “Structuren, systemen en methodieken kun je invoeren; gedrag, houding en manieren van (samen)werken kun je samen leren”, zo stelt Ardon. Het is belangrijk dat we naar de dagelijkse interacties kijken en ons beseffen dat we constant bezig zijn met kleine veranderingen. We moeten reflecteren op welk gedrag we in de praktijk laten zien, terwijl we spreken over verandering. Check ook eigen aannames en overtuigingen. Is onze overtuiging dat mensen niet willen veranderen? Of dat ze niet het vermogen hebben om te reflecteren? Of denken we het alleen, stuurt het ons gedrag en bevestigt het teleurstellende effect wat we dachten?

Kortom, wat we denken, is wat we zien, is wat we krijgen! Veranderen gaat daarbij niet over anderen en over straks, maar over wat we nu doen en in de eerste plaats over jezelf!